• 2023/08/25
  • 経営者の皆様へ

共創が人事機能にもたらす変革 ~共創的な人と組織を育む秘訣とは~

  • 蓮尾登美子

写真)蓮尾登美子

新卒で船井総合研究所に入社。
人事・評価制度コンサルティングに従事し、その経験を活かし人材採用2004年船井総研ホールディングスに転籍、人事開発本部にて社内の人事制度を強化し、2018年人事部新設に伴い、人事部長に就任。その後、2023年3月に船井総研デジタルの執行役員に就任。

 

新卒で船井総研に入社後、数々の人事評価制度を構築しその経験を活かして船井総研デジタルの人事統括責任者として、更なる挑戦をしている執行役員・蓮尾にインタビューを行いました。

目次

これまでのキャリアで気づいた、ゆるがない大切なこと



--まず簡単に蓮尾さんの経歴について教えてください。

私は1988年4月にコンサルタントアシスタント兼営業事務として船井総合研究所に新卒で入社しました。
入社のきっかけは会社説明会で「うちの会社で3年間働くとよその会社の10年分学べる」という話を聞き、短期間で様々な経験が積めるということに惹かれて入社を決めました。
やがて入社早々、全社員が集まる研修会で新人代表として発表する機会があり、アシスタント兼営業事務での採用であったにも関わらず「私はコンサルタントになりたい!」と大声で宣言しました。
それが私の人生を大きく変えていくことになります。
やがて、お客様向けに人事評価制度コンサルティングの商品化を始めることで初めて深く人事の世界を知りました。
この時の人事関連の知識・経験を活かして、その後船井総研ホールディングスに転籍をし、評価制度の構築や教育・研修制度の構築など、様々な人事業務を担当することになりました。
これらの積み重ねにより、2018年1月に船井総研ホールディングスで新たに人事統括室を設置する際に、当該部署の部長に抜擢していただくこととなりました。
その後、船井総研デジタル代表の柳楽さんから「この激流で一緒にボートを漕ぎましょう」と、お声がけいただき2023年の1月から船井総研デジタルの人事統括室を任せていただくこととなりました。

--きっかけとなった人事制度コンサルティングの商品化について具体的に教えていただけますでしょうか?

入社して数年が経ち、船井総合研究所で唯一無二のコンサルタントとして自分にしかできない事とは何か?と模索していた時期がありました。
当時の船井総合研究所では、それぞれコンサルタントが自分の中でテーマを決めて、そこに全身全霊をかけて働くというスタイルでしたので、自分も何か圧倒的な武器が欲しい!と思っていたタイミングで偶然的に「人事・評価制度コンサルティングの商品化」を担当することになったのです。
きっかけは、当時の上長から「人事領域の仕事を社内でやっている人が誰もいないからアナタがやりなさい」とのお声をいただいたことでした。
船井総研では人事領域は未開拓な部分も多く明確な担当者もいませんでした。
これは社外的には勿論、社内的にも可能性やチャンスであると感じました。
そのことがきっかけで人事の領域に大きく足を踏み入れることになり、そこで人事関連のお仕事に長年従事することになります。
今振り返るとあの時の出会いのおかげで今のキャリアがあります。
当時、チャンスをいただいた上長や船井総合研究所の自由闊達な気風があったからこそで、とても感謝しています。

--これまでのキャリアを通して大切にしてきたものなどはありますでしょうか?

育児休業から復職後の5年間、中々歯を食いしばって頑張ってもいいように進まない、長いトンネルに入り込んでいた時期がありました。
また一方で、自分にしかできないことは何なのか?と、暗中模索が続いた日々でもありました。
その時から大切にしてきている考え方が2つあります。
1つめは「周りの人の提案には難しいことを考えずに、まずはのっかってみる」ということです。
これは人事制度や転籍を通して経験上感じることなのですが、難しいことや失敗を恐れずに周りの人の提案にのっかることで、自分だけでは行きつくことができなかったような思いもよらぬ世界が広がるからです。
かつて私も、人事という未知の領域に足を踏み入れる際に、大きな不安や戸惑いがありました。
しかし、当時の上長や周囲の人たちが勧めてくれた案件を、一度受け止めてみることで、想像もしていなかったくらい楽しい世界を見つけることができました。
2つめは「人や会社にたくさん貸しをつくる」ということです。
船井総研の創業者である船井幸雄さんが昔からよく言っていたのですが、日頃から何か貸しをつくると、それがやがて自分の力だけでは太刀打ちできず、他の人の力が必要になった際に必ず自分の力になってくれる人が出てくると。
入社以来まっしぐらに働いてきた私でしたが、出産を控え産休や育休が必要となった際やお仕事を継続する際に、やはり周りの方々のサポートを必要とするときがありました。
その際に貸しといいますか貯金といいますか、今まで一心に頑張ってきたおかげで、私生活で大変だった私を周りの方々が協力的にサポートしてくれました。
そのおかげで今日の自分があると感じています。
そして、また再びそこで貸していただいたものを更に多くの人々に還元していこうと今でも意識しています。
勧められたことをチャレンジしてみることと、普段から周囲の人に貸し、感謝をされるように行動すること、この2つの考え方は今でもすごく大事にしています。

人事制度改革の舞台裏―人材強化に向けた苦難と克服



--これまで携わってきたプロジェクトや取組みの中で特に印象深いものは何でしょうか?

船井総研時代に人事制度をつくるプロジェクトに参画したエピソードです。
私は船井幸雄さんが社長の時に入社したのですが、その当時の従業員は200人ほどでした。当時はこれといった評価制度が存在しなかったんです。今思うと凄い会社だなと思います。
よく企業には300人、500人と乗り越えなければならない壁があると言います。やがて船井総研も300人の壁に直面して中々超えられない時期がありました。その理由は「逸材流出」です。
要するに優秀な人が正当に評価されずに辞めていくという事態が続いたのです。
そこで船井総研3代目小山社長の時に、これまで存在しなかった人事制度・評価制度を新しくつくるということで、そのプロジェクトに関わることになります。
そこでしっかりとした人事制度・評価制度をつくってからは、数多くの成果や実績が出せるコンサルタントが次々に誕生していくことになり、会社としても業績に応じて規模も大きく拡大していきました。
この時に評価制度を一つ変えるだけで、こんなに会社が発展するんだということを体感しました。

--人事制度を新しくする際に大変だったことは何でしょうか?

会社が向いている方向性に対して、現場の社員が気持ちよく働くために納得できる人事制度をつくることが肝要です。
300人の壁を超えた時もそうでしたが、規模が大きくなるにつれてそれに応じた人事制度も構築し直さなくてはなりません。
船井総合研究所がチームコンサルを意識したり、若手でも昇進しやすい仕組みを整えたり、その時々に応じて適切な人事制度を会社と一緒につくっていくということは非常に大変でした。
そういうことを踏まえると、私は人事制度に関して決まりきった一つの正解はないと思っています。
人事制度というものは、企業の成長段階において次から次に出てくる新しい課題を追いかけることが大切なのだと考えています。

--船井総研コーポレートリレーションズ(以下FCR略称)と新和コンピュータサービス(以下SCS略称)が合併する際に評価制度や人事制度をつくる上で気をつけたことはありますでしょうか?

一番気をつけたことは、それぞれの会社の過去の成り立ちや社員の評価制度に対する考え方をしっかり理解した上でつくっていくことでした。
例えばエンジニアではない方がエンジニアの評価をすることって結構難しいと思うんですよね。
どこの会社も試行錯誤を繰り返して実施していると思うのですが、エンジニアの方々の技術をしっかり評価できる環境をしっかりと用意して、エンジニアの方々が安心して働ける環境づくりをどう進めるかは相当悩みました。
まだまだ道半ばですがエンジニアの方々と非エンジニアの方々が気持ちよく安定したパフォーマンスを発揮して働くことができる評価制度になりつつあると思います。

船井総研デジタルで働く魅力と組織文化構築に向けて



--現在どのようなお仕事に取り組まれているのでしょうか?

この1年でエンジニアも、そうでない方々も含め90名の方が入社されています。
これからの採用活動や、船井総研デジタルに興味を持ってくれた方々に内定を出してから、実際に入社するまでの手続き業務や研修、フォローなどを行っています。
他の諸制度ですと、会社で認定した資格を取得する際にその費用を補助する認定資格奨励金制度や、自身のキャリアを考える上で面談を実施するメンター制度の導入などに取り組んでいます。

--船井総研デジタルだからこそ積み上げることができるキャリアについて教えてください。

私は外の組織から船井総研デジタルに異動してきて、客観的に携わり感じることなのですが、船井総研デジタルに在籍している方々ってもともとコンサルタントを目指して入社してきている人達ばかりではないんですよね。
FCR出身の方であれば船井総研のバックオフィス業務に専門特化して実務をやられていたり、SCS出身の方であればシステム開発を専門にやっていたりした人達が実務をやりながら自身の活躍の領域を広げています。
このように、様々なバックボーンを持つ社員の専門領域がオーバーラップすることで、顧客の皆様へ新しい価値を提供できるようになります。
これは船井総研デジタルでしか積み上げることができないキャリアだと思います。
少しでも中小企業の経営者の皆様や開発ご担当者様、システムインテグレーター、ベンダーの皆様の「困った」を解決するために全く異なる背景を持つ仲間と新しい領域を作り上げることができるのは、唯一船井総研デジタルの強みだと考えています。

--船井総研デジタルの組織文化や働き方を推進する上で注力していることは何でしょうか?

「どこを向いて仕事をするのか」ということを大事にしています。
この考え方は、第一優先事項です。
この考え方をベースに船井総研デジタルの社員は仕事に取り組んでいます。
例えばエンジニアの場合、クライアント先への納品物の品質や納期にこだわってお仕事をします。
エンジニア以外の方は日々の業務に対して自ら設定したKGIやKPIを元に成果にこだわることに注力しています。
船井総研デジタルは常に皆様に「親身法」をベースに寄り添いながら品質にこだわり、自分の業務を全うすることに真摯に取り組む会社なのです。

人と組織をより共創的に



--理想の人事機能とはどういうものだと思いますでしょうか?

現在船井総研デジタルは従業員が300人を超えてきて、数年のうちに500人、1,000人と規模が拡大していくでしょう。
その時に人事として必要な機能が3つあります。
1つめが人事内のオペレーション機能です。
社員との信頼関係をベースにして、ミスなく正確にオペレーションができる個々の任務遂行力です。
2つめが、プランニング機能です。
会社の規模が大きくなるにつれて、様々な諸制度をつくり、運用していく必要があるからです。
最後に3つめとして、現場で働く部長陣に寄り添うビジネスパートナー機能です。
会社の規模が大きくなるにつれて、従業員のエンゲージメントが向上し、より健全な組織文化が構築されていく事を目指していますが、そういった中で部長陣は直接関わりのある従業員と接し、現場のニーズや課題を把握する役割があります。
その一方で、人事は現場の社員の声を収集し適切な改善策を提案する役割があります。
現場とリーダーを人事部が結びつけ、よりエンゲージメントを強化できる制度や仕組み、時にはお互いの声に耳を傾けて調整役として奔走することで、従業員は納得して働くことができ、結果的に組織全体のパフォーマンス向上が達成されるのだと考えています。

--船井総研デジタルが求める人物像について教えてください。

まず船井総研グループ全体が求める人物像としては「仕事好き、会社好き、仲間好き」な人を求めています。
もう少し突き詰めて言いますと、「自主性を持って、全体最適でものごとを考えることができ、成果にコミットできる人材」です。
このような考え方に共感した人と我々は一緒にお仕事をしていきたいと思っています。

--最後に読者へ一言よろしくお願いいたします。

船井総研デジタルには実務に対して優秀な人材が豊富にそろっていますので、何かお困りごとやご相談などがございましたら、弊社や弊社社員一同を頼ってくださいますようお願い申し上げます。

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